優(yōu)酷亞克力制品：企業(yè)如何從銷量挖掘利潤

今天想從三個方面來跟大家來做一個我們企業(yè)管理的一個實戰(zhàn)的分享：

銷量提升的之前的準備：

1）銷量提升過程當中要注意的幾個方面？

2）銷量作為企業(yè)金三角戰(zhàn)略的一方面一部分！

3）如何在我們做決策的時候去起到我們關(guān)鍵的作用？

從這三個方面來跟大家做一個分享！

我們新鴻基在2009年之前碰到了一個發(fā)展的瓶頸，就是我們無法知道我們公司獲利的產(chǎn)品和獲利的客戶是來自于哪一類，一直是我們糾結(jié)的地方！

所以說這個時候我們有幸在2009年上的YTT利潤決策課程，從課堂上我們學會了如何通過4大利潤通道來提升企業(yè)的利潤。

所以說回來以后我們也做了大量的工作，這個第一個工作就是怎么去把產(chǎn)品進行分類。去計算它的這個盈利分析，其實這個工作并不好做，它需要花大量的時間和精力，大家可以想想看六千多種不同的產(chǎn)品，要計算出他的毛益，這個工作是相當巨大的。

但是有幸我們公司我有一位得力的助手，那就是我們的湯建壯湯副總，當時擔任我們公司的財務總監(jiān)，他在以前其他公司也做過從倉管到統(tǒng)計到會計到現(xiàn)在做財務總監(jiān)，所以他對整個如何做產(chǎn)品盈利分析有自己很獨到的一些經(jīng)驗，所以在他的帶領(lǐng)下，我們公司組成了一個數(shù)據(jù)收集小組。

這個整個小組來自于我們各個部門的基層員工，從這個底層把我們的一些產(chǎn)品構(gòu)成的一些成本給抓起來，以提供公司財務部門做產(chǎn)品盈利分析作為最有力的數(shù)據(jù)。

那把我們公司的六千多種產(chǎn)品的毛益分析以后，我們驚訝的發(fā)現(xiàn)，其實我們認為，給我們掙錢的，量比較大的產(chǎn)品，它的毛益最低甚至有的是虧本，我們認為很不起眼的這個批量比較小的產(chǎn)品，反而給我們貢獻利潤最高的，所以說有了清晰的數(shù)據(jù)就可以給我們做決策起到了一個很好的作用，我們把我們這個批量比較大的、那個利潤比較低的，作為我們公司攤薄固定費用的一種手段，要是產(chǎn)能還有空的情況下，我們不會拋棄這一類的產(chǎn)品。

而我們會把那些批量比較小的、毛益比較高的產(chǎn)品，作為我們公司那個利潤增長點而去大力的發(fā)展，從這一塊的調(diào)整，我們在近五年當中我們的利潤持續(xù)的保持了增長。

所以說從這個實際案例操作當中，我想跟大家分享的就是我們要去從產(chǎn)品盈利分析當中，去知道給我們企業(yè)帶來利潤的產(chǎn)品分類和客戶分類，也就是剛才我們史教授說的：我們一定要去關(guān)注我們的這個產(chǎn)品盈利的組合和客戶分類的組合。

因為你只有知道了你的產(chǎn)品盈利點和哪個客戶給你貢獻了利潤，那你才能在做決策行為的時候更有著重點。

第二個我想跟大家分享的就是在做銷量提升當中要注意的幾個方面，一個就是我剛才提到了，不是像我們想象的就是利潤低的或者毛益低的，我們一定把它砍掉而去保持做那些利潤高的，這個理論當中有一個概念，我希望大家一定知道的就是，我們在YTT利潤決策課堂上所學習到的邊際貢獻，因為今天有很多沒有參加過YTT課程，邊際貢獻就是我們的售價減去直接成本，如果這個邊際貢獻是正的，那如果在我們的產(chǎn)能有空余的情況下，我們公司是決定會去做的。因為這個呢是不但攤薄了我們的固定費用，那這樣的話也間接的給我們這些盈利產(chǎn)品去直接貢獻的利潤。

所以說呢我們企業(yè)家朋友要學會去關(guān)注我們的利潤額而不要太關(guān)注產(chǎn)品的利潤率，因為額是最關(guān)鍵的。打個比喻，一個零件賣出去一千塊錢，那如果他的成本只有一百塊錢，現(xiàn)在你的毛益很高有九百塊錢，但是一個訂單也就五個，那這個五個如果全算你的利潤那五九四千也就四千五百塊錢。那另外一種產(chǎn)品它每一個批量訂單是一萬個，它的售價現(xiàn)在是只有十塊，但是呢每個零件他的毛益是兩塊錢，這樣的話大家可以想想看，這樣的話一萬個訂單你的毛益額要達到兩萬，所以說我們做企業(yè)家的這個腦子里概念一定要去關(guān)注額而不要太關(guān)注率。

那第三個，我想跟大家分享的就是，銷量作為企業(yè)金三角戰(zhàn)略的一部分如何去在公司戰(zhàn)略層面上去做策劃。近階段碰到很多企業(yè)家朋友都說2015年可能會是制造業(yè)一個寒冬的一年，什么呢？

我們大量的人力成本的上升，它使得我們的制造業(yè)的優(yōu)勢越來越失去，都覺得這個制造業(yè)不好做，反正我覺得越是這個市場低迷的時候其實越是我們發(fā)力的時候，那前提是我們一定要先做好這個預算和戰(zhàn)略準備。那什么叫企業(yè)金三角戰(zhàn)略呢？

因為大家也清楚一個企業(yè)我們一直在做一件事，就是如何去做銷量、利潤和現(xiàn)金之間的平衡。這三個要素是做的平衡發(fā)展的越大，那證明這個企業(yè)經(jīng)營的質(zhì)量越好。

在銷量遞增的同時，你的利潤保持不變、現(xiàn)金流也不減，那這個企業(yè)是相當棒的，但是我們每一家企業(yè)不可能做到這個金三角的三個無限平衡的發(fā)展，所以說在戰(zhàn)略的某一個時間段，我們肯定要舍去部分來保證另一個三角形的一個發(fā)展。

所以說，如果我們在公司的戰(zhàn)略層面上如果要去提升銷量，那我們可能會顯示我們部分的利潤和現(xiàn)金流。打個比喻，在我們國內(nèi)有一個很好的一家企業(yè)叫格蘭仕微波爐，格蘭仕微波爐在剛開始打市場的時候，他就用了銷量的一個金三角戰(zhàn)略，就是他寧愿舍去利潤和現(xiàn)金流來保銷量，他當時的做法是可以讓代理商先拿貨后付款，所以說他在前幾年快速打市場的過程當中用損失利潤和現(xiàn)金的方法奪得了他的一個市場的廣度。

那所以說格蘭仕微波爐在市場上的這個影響力越來越大，那他開始去做第二步的調(diào)整就是去調(diào)整它的這個現(xiàn)金流和利潤，而不再增長它的銷量，所以說他做的一部分就是如果經(jīng)銷商要拿貨得先付錢，所以說企業(yè)金三角戰(zhàn)略是在企業(yè)不同的發(fā)展當中你是如何去組合運用，這個是很關(guān)鍵的。那新鴻基其實在2009年不但做了這些從利潤決策課上所獲得知識的這個經(jīng)營行為方面的調(diào)整，那更多的是我們從模式課上學到的企業(yè)盈利模式上的改變。我們通過對產(chǎn)品盈利和客戶組合的分析，決定我們公司的整個盈利的一個發(fā)展方向，就是說去大力發(fā)展我們的供應鏈。

由供應鏈給我們打造，因為新鴻基每年的這個產(chǎn)品當中有百分之六十到七十是由我們的供應鏈完成的，而供應鏈也是我們整個產(chǎn)品盈利部分最高的。那這個戰(zhàn)略模式的改變其實也得益于我們史教授給我們公司的一個策劃，所以說新鴻基從零九年YTT課堂上回來不管是對整個管理團隊，還是對整個企業(yè)的一個經(jīng)營行為的改變，都是有著非常大的轉(zhuǎn)折。

今天我從銷量提升的前期準備工作跟大家闡述了如何去做數(shù)據(jù)方面的分析，第二是從銷量提升中要注意的幾個方面就是你要去關(guān)注你的毛利額，而不要太去關(guān)注你的毛利率，包括我們在邊際貢獻如果是正的情況下，如果我們的產(chǎn)能有閑余的時候你一定要去做，這樣的話可以攤薄我們的固定費用，而來保證其他盈利產(chǎn)品的利潤更加提升。

第三個我跟大家分享了銷量作為金三角戰(zhàn)略的一部分，你在企業(yè)發(fā)展的不同的時間段來做不同的調(diào)整。那由于時間的關(guān)系我今天和大家分享那就到此為止，也非常高興能和大家歡度這么一段時間！

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