優(yōu)酷嘉定有機(jī)玻璃：管理結(jié)果與預(yù)算

2014年10月5日

一、與績效脫節(jié)的預(yù)算

年度計劃和預(yù)算工作常常過于正規(guī)、冗長和耗費(fèi)太多的資源。而且，盡管你投入了很多時間和努力，這種預(yù)算過程卻通常都至少具有三個方面的致命缺陷：

首先，這種預(yù)算不關(guān)注成果而重視活動。實際上，績效開始于以成果為基礎(chǔ)的目標(biāo)，而不是以活動為基礎(chǔ)的目標(biāo)。舉個例子，如果你必須提升客戶服務(wù)的水準(zhǔn)，那么你的目標(biāo)必須包括速度提高、信息正確、減少差錯、客戶滿意、客戶再次購買等等相應(yīng)的成果。相反的，以活動為基礎(chǔ)的目標(biāo)無非是重復(fù)人們計劃要做的事情罷了。

有效的目標(biāo)是“靈活的——具體、可衡量、相關(guān)性、時間期限。如果財務(wù)準(zhǔn)繩是衡量成功的有效指標(biāo)，可以用它作為目標(biāo)。但如果時間、速度、滿意度、質(zhì)量、新產(chǎn)品、新服務(wù)、客戶關(guān)系或其他尺度能夠更好地衡量成功，那么就用它們作為以成果為導(dǎo)向的“靈活的”目標(biāo)，不要再習(xí)慣性地采用收入、開支或者員工人數(shù)作為制定目標(biāo)的基礎(chǔ)。

其次，這種預(yù)算不能用來直接衡量公司關(guān)鍵經(jīng)營績效。公司怎樣才能走向成功？當(dāng)然是通過改善那些關(guān)鍵績效：質(zhì)量提升、提高速度、結(jié)構(gòu)重組、技術(shù)創(chuàng)新和戰(zhàn)略聯(lián)盟等。收入、支出和人員都是滯后和間接的衡量標(biāo)準(zhǔn)，而且財務(wù)數(shù)據(jù)不能反映組織中某一項活動的成功與否。

最后，這種預(yù)算難以鼓勵人們表現(xiàn)更卓越。目標(biāo)應(yīng)當(dāng)如同獎勵一樣可以激勵員工。當(dāng)人們設(shè)定降低缺陷、達(dá)到新的服務(wù)水平、尋求新的顧客或者開拓新的市場等目標(biāo)時，他們的工作熱情和成就感都會大大提高。

二、預(yù)算鎖定績效目標(biāo)

對于每一種績效方面的挑戰(zhàn)，經(jīng)理人都要定出一個或者多個基于成果的目標(biāo)，同時制定出達(dá)到目標(biāo)需要采取的行動計劃。例如，在市場營銷方面需要同其他公司建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。取代著眼于預(yù)算和人手的傳統(tǒng)方式，市場營銷部門要明確地界定出一個或者更多的基于成果的目標(biāo)，如建立伙伴關(guān)系的數(shù)量和時間、每個伙伴關(guān)系的重要性有多大。

公司服務(wù)分部面臨很多機(jī)遇和挑戰(zhàn)，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過自身資源所能應(yīng)付的，因此必須不得不作抉擇。在作決定時，除了考慮現(xiàn)金方面的支出和收益之外，還需要考慮的是速度、技能、人才、質(zhì)量和伙伴關(guān)系方面。

不再有討論預(yù)算時的辛苦與焦慮，取而代之的是人們努力工作以分析和界定自己希望實現(xiàn)的工作成果，以及這些成果對于股東、客戶、員工和贊助人的意義。

很多公司服務(wù)分部的經(jīng)理人意識到，現(xiàn)在他們必須花大量時間同掌握第一手資料的人們商談。有很多績效方面的挑戰(zhàn)需要部門內(nèi)部的意見統(tǒng)一，甚至整個組織內(nèi)部的共識，促使經(jīng)理人們尋求來自上級的授權(quán)，以成功地制定出基于成果的目標(biāo)。這產(chǎn)生了更加綜合性的挑戰(zhàn)，只有通過各部門之間的團(tuán)隊合作才能完成，不再是傳統(tǒng)的計劃和預(yù)算過程中一成不變的各個部門相互獨立的工作方式。

三、構(gòu)建績效和成果評估系統(tǒng)

經(jīng)理們怎樣才能馴服預(yù)算和計劃這頭“怪獸”呢？首先，停止玩數(shù)字游戲。讓預(yù)算和計劃成為績效和成果管理系統(tǒng)的一部分。

整個績效和成果管理系統(tǒng)包括：

1.組織所追求的績效方面的挑戰(zhàn)；

2.衡量成功與否的基于成果的工作目標(biāo)；

3.達(dá)到成功目標(biāo)的時間表；

4.實現(xiàn)這些目標(biāo)的責(zé)任人（個體或團(tuán)體）。

為了實施這種系統(tǒng)，我們必須要做到：

1.把績效方面的挑戰(zhàn)——而不是部門和職能的考慮——作為制定計劃和設(shè)定目標(biāo)的基礎(chǔ)。例如，公司應(yīng)當(dāng)建立一套計劃，直接致力于質(zhì)量提升、提高速度、結(jié)構(gòu)重組、技術(shù)創(chuàng)新和戰(zhàn)略聯(lián)盟等。那么，是否應(yīng)當(dāng)有運(yùn)營預(yù)算呢？是的，但只有當(dāng)運(yùn)作中的費(fèi)用和人手對績效相關(guān)的挑戰(zhàn)有影響時，才需要考慮檢查和更新預(yù)算。

2.將每個人根據(jù)所負(fù)責(zé)的績效挑戰(zhàn)領(lǐng)域分組，要求他們制定并且達(dá)到基于成果的目標(biāo)。數(shù)十年來，績效往往產(chǎn)生在簡單的、單獨的場所：個人、部門等。今天，績效常常出現(xiàn)在更復(fù)雜、更瞬息萬變的地方：項目團(tuán)隊、業(yè)務(wù)流程和戰(zhàn)略聯(lián)盟等。

3.每個績效方面的挑戰(zhàn)及其相關(guān)的工作領(lǐng)域，都應(yīng)該設(shè)定靈活的目標(biāo)和基準(zhǔn)。計劃、預(yù)算和檢討程序應(yīng)當(dāng)有助于幫助人們回答以下問題：

·目前在績效方面的挑戰(zhàn)是哪些？

·在這些挑戰(zhàn)中，哪些成果是成功的標(biāo)志？

·這些挑戰(zhàn)屬于哪些工作領(lǐng)域和需要多少人手？

·我或者我們對哪些工作領(lǐng)域能做出貢獻(xiàn)？

·為了做出貢獻(xiàn)，我們應(yīng)該設(shè)定哪些基于成果的目標(biāo)？

盡管出發(fā)點很好，現(xiàn)在年度計劃和預(yù)算流程已經(jīng)逐步蛻變成數(shù)學(xué)和行政意義上的行動，同績效之間只有很少的聯(lián)系。大部分的公司廢棄了繁瑣的流程，僅僅是要求自身的財務(wù)機(jī)構(gòu)提供必需的支出和收益規(guī)劃，以保證總體業(yè)務(wù)績效。其實，我們還可以做得更好，每一個組織都可以通過實施績效和成果評估系統(tǒng)，為顧客、股東或贊助人以及員工們提供出色的、持續(xù)的價值。通過這么做，組織將能夠表現(xiàn)得“比計劃更好”。

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